黑马揭秘

　　中国地产 凌宇

　　一家7年前从南昌起步的地产企业，前 年只打造了一个项目，第4年8盘同发，第6年实现百亿销售额，挺进行业百强之列（位列第78位）。如今7岁，据智库机构统计其月销售额合计 62亿，排行从九月份的第52名攀升至全行业第42位，位列50强。这个以火箭速度蹿升、成功完成逆袭的黑马企业，就是“新力地产集团”，今年下半年刚刚把总部迁到大上海。

　　脚踩风火轮的企业

　　图示为：新力发展路径

　　地根始终是房地产企业的命根，拿对地，拿够地，才能赚到钱、规模化发展，有规模才有未来显然已经成为行业共识。新力的老板显然深谙此理。那么，在多数企业纷纷回归一线城市的当口，出生于二线城市且一身锐气的新力的开发主场在哪儿？为什么多数人都没听说过这家名号？

　　中国走访后发现，它一直深耕南昌、武汉，大幅布局了广东惠州（21个项目）并总结了关乎扩张的“惠州模式”，今年才迁址沪上以上海为中心辐射南京、苏州等长三角区域。据悉，自2016年一举突破百亿后，新力几乎是以业界瞠目结舌的速度攻城略地。仅在今年上半年，新力就拿地27宗，平均每周一宗，而这个拿地速度一直在持续。有地，才有可持续增长的基础。

　　据悉，每到一地，新力便以一个项目快速落地为契机，深挖资源，短期内形成链式倍增，成功完成异地布局与深耕，这在新力内部已经归纳为 “惠州模式”，并推广至其他区域。同时，不断提高产品线标准化程度，缩短拿地决策时间和开发周期，以快制胜。在人的激励上，更是不惜强刺激，提供土地信息的公司员工和拓展团队一块地奖励50万；公司的优质项目让员工跟投，分级别配杠杆。在产品质量管理上，把品质管理提升到战略高度，提出质量管控的四项零容忍。

　　无疑，新力是幸运的，它所布局的城市借助补涨效应、大城市溢出效应等进入市场收割的黄金期，也成就了它直逼400亿的销售额，成全其完成逆袭。在这个幸运时段，它秒杀了小型房企的三大难：难以抵抗时间周期，难以做到系统布局，难以平衡市场风险和政策风险。

　　新力“快功”之道

　　是什么在驱使新力快跑？我们观察和调查发现，首先应该是企业带头人的雄心与忧心。下图是新力接待全国媒体团时安排公司高管介绍的企业发展进程和未来目标，这家新兴的企业已经雄心勃勃地瞄准了千亿军团。而驱使它努力晋级的原始动力，来自行业集中度不断上升、小型企业的生存空间日益狭窄的担忧。不进则退！

　　一家管理咨询机构分析，新力准确的投资布局、收购兼并的拿地方式铺就了快速发展的基础，打造标杆项目、确定战略、理顺组织、产品标准化、人才发展，这是新力“快功”的修炼之道。而产品标准化、管理标准化是保障新力运营效率和快速扩张的基础。

　　为此，新力梳理了产品线，进行了组织再造，确定了新的发展目标。

　　据悉，新力已经形成“湾”“园”“悦”三条住宅”三大住宅产品线，“迷你型商业综合体”、“区域商业购物中心”，“城市级大型购物中心”、“精品公寓”、“超甲级写字楼”五大商业产品线。“产品线标准化”让“快周转”保质完成得以实现。据悉，得益于产品线的标准化，新力做到了湾系产品从拿地起算，个月开盘，12个月现金流回正；园系产品从拿地起算，个月开盘，15个月现金流回正。如此，大大提高了开发效率，降低了资金使用成本。而资金正是小企业在发展过程中和大企业相比最缺乏竞争优势所在。“快周转“是提高资金使用率的主要途径。

　　帝泊湾是新力的第一个项目，为新力奠定了“高品质”的品牌基调。

　　而组织再造，是在产品线标准化之外保证新力快跑的另一件重要工作。

　　据悉，在2010—2015最初成立的5年期间，新力经历了从单项目到多项目运作、单一城市到多个城市发展的过程，为了适应增长，也经历了巨大的组织变革。新力地产在发展过程中，曾经面对高度集权化、“中心”定位模糊、授权不明晰、运营职能缺失等严重问题。在不断创造骄人战绩的同时，这些问题成为了新力的发展桎梏。2014年，新力开始了一次彻底的组织变革。首先规范了公司治理结构，设立董事会、战略经营委员会、人才发展委员会、审计监察委员会，与经营层形成清晰的权责界面，建立明确高效的战略决策机制。第二， 增加产品标准化、运营管理、企业文化等重要职能机构。第三，建立“集团—城市公司—片区公司”三级管理构架，为公司业务全国化完善架构基础。由此，完成了与规模适配的组织架构与公司治理结构，支持进一步发展与扩张。

　　未来：战略制导，雄心勃勃

　　如果说新力以往的业绩主要受益于踩对点儿，在合适的时间做了正确的选择，运气占了很大成分。那么未来的可持续发展，必须让偶然变必然，以战略做制导。分析新力的战略规划，面向未来，新力显然做了充分思考。

　　在新力的中短期战略中，未来三至五年内要布局全国。目前已进驻南昌、武汉、惠州、苏州、中山、赣州、广州、无锡、珠海、深圳、长沙等战略城市，形成环抱长三角、珠三角及中部地区的战略布局，未来必须全国布局。

　　在其中长期战略中：未来五至十年，进一步保持集团核心业务经营的良性增长，依托坚定的“产品+服务”战略，进入并稳定在全国地产前20强序列，在全国范围内建立强有力的品牌资产，成为中国最有影响力的品牌企业之一。

　　战略需要执行，执行靠人才。中国地产调查发现，新力从2014年起就开始为高速发展做人才储备，做了超前的人才规划，还引入了一流的行业人才培养解决方案提供商。而市场上成熟人才的流动性让其大大受益。在初创阶段，新力向百强房企要人才；进入百强后，新力便开始向五十强房企要人才，现在开始向二十强房企要人才。据悉，新力的高管有、、世茂和融创等不同名企从业背景。事实上，除了挖角之外，新力也开启了“新力量”人才计划，大力招募各大名校的高潜毕业生，通过自身构建的完善的人才培养体系，储备新生力量。

　　在对新力的所有追访中，唯独缺失重要一环，那就是新力的“银根”，这是地根之外房企的另一个命根。在市场高周转运行正常的情况下，似乎可以支撑新力的扩张与发展，一旦转速出现问题，如果没有打通其他融资渠道，作为非上市公司的新力的资金链就会承压，甚至陷入绝境。在货币政策趋紧的大背景下，在土地等成本上升、利润率摊薄的趋势下，“财技”或许才是未来对以开发为主的房企的最大考验。

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