企业之功在造就多少.DG

是 螺丝钉 更是 脑细胞 ，倒金字塔管理法向员工放权

领袖 培养要从娃娃抓起。上周，即将招生的佛山实验学校探索九年一贯制招收4个七年级班， 领袖气质 的培养被重点强调。

在惯性思维之下， 领袖 属于精英中的精英，他们如在云端，只可远观。但在现代管理学中， 领袖 更在民间，企业等组织都愈加重视培养每一位普通员工的 领袖气质 。员工不再是生产线上机械的螺丝钉，而是企业整体思维中活跃的脑细胞。正如海尔CEO 所说，每个成功企业的背后，不在于企业为社会制造了多少产品，而是制造了多少 CEO 。

给予员工决策权

餐饮企业“地沟油”将被监控何谓 领袖气质 ?这四个字源出希腊文，原意是一件美丽的礼物。意思是上天给你的某些东西，可以引申为与生俱来的禀赋。既然上天对每个人都是平等的，那么这件美丽的礼物，也是每个人都被赋予的。

这个概念显然与我们理解的 领袖 概念有所不同。但却被一位外国人看到其中蕴藏的价值。

上世纪70年代末，瑞典的北欧航空公司总裁杨 卡尔松受命于经济不景气的危难之际，他实行了一个全新的管理方法 倒金字塔管理法：最上层是一线工作人员(卡尔松将其称之为现场决策者);中间层是中层管理者;最下层才是总经理、总裁(卡尔松将自己称之为政策的监督者)。即从对上负责，对下管理转型为对上管理和对下负责。

卡尔松授权给所有员工，尤其是一线员工。他认为： 给予一些人以承担的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。 一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。

美国前IBM总裁罗杰斯指出，将传统金字塔组织图形倒过去，使最基层的员工处于至高无上的地位，以此来激发他们的积极性，这是管理层尊重员工最简单的方法，也是企业获得最大利益卓有成效的方法。

放水养鱼

如果从字面意思来理解， 倒金字塔效应 类似《孟子 尽心下》所言： 民为贵，社稷次之，君为轻。 但在两千年多年前的这一呼声更多成为统治者的一种施舍和装点门面之说。

《管理大未来》作者加里 哈默说过： 管理创新最大的障碍，是对传统管理深信不疑。

以震惊全国的富士康连环跳事件为例。2008年金融危机后，富士康在利润降低、又难获新订单时，选择了降低员工成本这条老路。结果，大批80后、90后的年轻廉价劳动力进入富士康后，被当作流水线上的一颗颗螺丝钉来使用，螺丝钉总有生锈的一天。随后2010年的连环跳事件，那十三位厌世绝望到放弃自己生命的年轻人，正是这一悲剧的牺牲者。

心理学认为，人只有发自内心地愿意那样去做，才能发挥出最大的才能，否则都是应付而已。俗话说 放水养鱼 ，企业需要为员工提供一个自由发挥个人能力的场所，让创新的基因融入到每一个员工身上，使之在创造社会价值的同时实现自我价值。这种尊重和信任的付出，将给企业不可思议的收获。

领袖的使命感

当然，让一线员工成为CEO，并不是说企业管理者只需坐享其成，也不是说每个员工都有最终决策权，这是一种方******。一个企业的管理模式能不能创新、做好，不在于员工而在于主要领导者，领导必须处理好变与不变的关系，天天挑战自己。日本经营大师稻盛和夫说：我必须竭尽全力拼命工作，再加上天天反省我在哪个地方做得不对。

企业的主要领袖们需要具有与企业、员工共发展的使命感，而领袖的使命感里渗透更多的是理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。

实际上，想要找到最适合本企业并能充分发挥潜能的员工，就必须明确企业的目标。如果企业的目标是海底捞，那么视员工为家人;如果企业的目标是华为，那么视员工为斗士;如果企业的目标是丽思卡尔顿酒店，那么视员工为绅士淑女;如果企业的目标是百度，那么可以视员工为才子

现代管理之父彼得 德鲁克认为，企业首先并不是一个谋求利润的赚钱机器，而是一个人类的社群。利润只是让这个社群良性发展的手段，而非最终目的。每一个基业长青的卓越企业，都必定使员工与企业获得共生发展。而这正是企业作为人类社群存在的最终价值。

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