黄建平更着眼于企业的十年以后

跟黄建平见面的时候，我的状态并不是非常好。

无论是谁，凌晨4点才疲惫地爬上床，然后早上8点又要跳起来，在路上摇晃2个小时，状态估计都不会好到哪里去。

更何况，在两次参加新锐榜的论坛上，黄建平都惜字如金，怎么看都不是一个有着强烈倾述欲望的人。

但事实证明，无论是我对于自己的估计，还是对于黄建平的推测，通通都错了。

从上午10点半，到下午2点半，我们在一起整整聊了4个小时。 我本来只是想用笔记下一些关键词和关键语句的，但后面发现几乎每句话都应当写下来，我的手都累酸了。 和我一同前往的同事如此 抱怨 道，但说这个话时，眼睛里面掩盖不住的是敬佩和敬仰之情。

说实话，黄建平的坦诚态度不但超乎了我的意料，也让唯美陪同的工作人员为之诧异， 很多信息我们都还是第一次听说呢。 在此，也要感谢所有对于陶城报的工作给予支持和信任的朋友们，也正因为这个原因，才让我倍觉这个让我疲于奔命的工作有了些许亮色。

黄建平说话语速不快，在通篇对话中，都很少用到 我 ，而是频繁的用到 我们 。而且每每讨论某个话题时，都不会立即给予定性的评论，而是首先承认，所有的存在都是具有其必然合理性的。和他对话，颇有手谈棋秤之感，绵软而浑厚，其着子用意已在数招之后，难以分辨其起承转合。

我不敢奢谈什么智慧，我们一直都是诚惶诚恐，一直都在这样的环境里面，一直都保持着这种很强的求生欲望 。这样的火候，真正刚刚好啊。

陶城报：首先要恭喜马可波罗拿到新锐榜的 金土奖 ，这也是对马可波罗行业地位的再次认定。但业内也有一种说法，认为马可波罗如今的重心更多地放到了营销这一块，对于新产品的开发力度反而有所削弱，您对此如何评价?

黄建平：这个说法并不全面，跟我们实际的状况不太相符，但我们会把它当作是一个鞭策或鼓励。唯美的确非常重视做市场，这是我们企业一贯以来的传统，一直以来必须坚持的东西。一个不重视市场的品牌或者企业是不可能持续地健康成长的。每个企业在不同阶段表现出来的东西都会不一样。比如说我们做大店、投放广告，这些外在的东西是大家看得见，摸得着的。说到重视市场，不单在形的方面，还有非常多系统的东西，只是不同时期做不同的事情，让外人所感受的力度不一样而已。

作为企业，外界最直观的就是它的产品。可能是有人觉得我们有段时间没有新的东西推出来，误以为我们的创新力度弱了。但什么叫做产品的创新?我认为分两种，一个是新品类的诞生，比如说6年以前，我们推出瓷质釉面砖 E时代 ，将仿古砖的吸水率指标推到了一个新的高度，这是一种全新的品类，那么这个时候，您会感觉到这种创新很强势。当这个新品类推出之后，往里面增加新花色，又是一个不同的阶段，一个丰富的过程。当然，发展一段时间后，还要做减法，把一些历史上的花色品种，再淘汰或者作补充。而在这样一个量变阶段的时候，就会让人误以为没有新东西出来。比如说抛光砖，在微粉的平台上也好，在多管布料的平台上也罢，技术都已经成熟，只能在花色上进行变化。称得上带革命性的品类，不是每年都有的，它只会三五年出现一次。这才是行业的常态。

陶城报：这是否说明了两点问题：第一，唯美的产品体系已经比较成熟;第二，唯美从品质的控制到技术研发，基本上已经成了体系，超越了纯粹的产品主导的阶段?

黄建平：这么理解也可以。下一步的新产品，必然建立在新的工艺或者新的设备革命上，比如喷墨打印机的应用，就会推动一个新的周期。此外，唯美确实已经不是处在拿单项冠军的阶段，要考虑一个全面的系统，我们的产品线很长，涵盖了方方面面，然后要不断地完善、补充。我们现在的样品， 千平方米的店都装不下，这是不正常的，加上现在租金又很贵，所以我们不仅要创新还要学会做减法，在加东西的时候还要拿掉一些东西。而一些新锐品牌，在一亿到三亿的企业发展阶段时，就是不断往里面装东西，所以这时您会感觉到它会有很多新的东西。而唯美现阶段是一个全面去检视如何形成一个最有效的系统能力的时候，所以要对产品、渠道等体系方面做淘汰整合，必然要做减法。

陶城报：我感觉，陶瓷行业的盈利模式纯粹是靠一个新技术、新设备、新产品的推出。而每个厂家开发的新产品，所领先的优势都只能维持一年到两年，然后所有厂家都跟进，最后大家都没有钱赚了，您觉得这种增长的模式是否合理，能否调整?

黄建平：首先，它既然存在，就不能说它不合理，认为它不合理，就等于不承认这个市场的规律，那企业肯定不能获得成长。中国的建陶市场，是以零售和家装为主导，特点就是变化快、跟进快、模仿快、淘汰快。产生这个规律的根本原因是：第一，消费者喜新厌旧。第二，经销商必须卖新的东西才能赚钱，因为同质化的东西，价格透明度高，利润薄。这两个最根本的原因构成这个市场的准则，就是淘汰周期很快，对产业链末端的制造商来说，只能疲于奔命地不断地推出所谓新的东西。中国陶瓷行业跟意大利、西班牙同行不一样，他们的开发周期基本上是一年一次，但我们只有不断地去折腾，这个是由我国市场所决定的。如果说要改变，则要工装市场成熟，精装修时代来临。

陶城报：那么您对于这个精装修房的发展趋势怎么看?房地产商要货量大，可选择的陶瓷品牌多，这样是否会压缩陶瓷企业的议价能力呢?

黄建平：欧美市场没有中国如此多的建材市场，商店的面积也不是很大，零售主要是卖给那些二手房、三手房、四手房作为局部翻新用的，绝大部分产品走工装渠道。工装市场的特点就是批量大、稳定、花色少，当工装市场成为瓷砖消费的主流的时候，那么我们整个行业的生存环境和竞争规律就会发生变化。陶瓷企业直接卖给房地产商的价格一定会比卖给经销商的价格低，但是最终利润未必会低，因为生产的标准化、规模化比较容易组织，所以生产成本、物流成本会更低。#p#副标题#e#

陶城报：中国的大规模的城市化是史无前例的，但欧美国家对于那些旧的建筑保护得比较好。连乔布斯买了房龄超过了50年的房子想翻修，都被整个社区的人投诉。从终端来看，感觉意大利的很多陶瓷产品，风格好像基本上都没有太大的变化，这是为什么?

黄建平：变化都是由市场决定的，中国处在一个大变革的高速发展期，很多新的东西不断地在演变，所以很多行业现在变化很快，成熟了以后，变化速度就会慢了，经典的越来越多，时尚的越来越少，到时会出现一些卖十年也不用淘汰的非常经典的品种。但这需要一个过程，先等待消费者的心态和价值观逐步调整吧。

至于最长寿的产品，当然不是那种有时尚符号的产品，它看上去并不花俏，非常基础，比如说瓷片里面的纯白或者纯黑，什么花色都没有，是最经典、最永恒的，再卖三十年都不会被淘汰。如抛光砖里面，那些花纹、方向性、石纹线并不明显的，远看就是一个色彩，一团斑点的产品，生命周期反而会比较长。

陶城报：有人说，在抛光砖方面，布料系统基本上发展到一个顶尖水平了;在仿古砖方面，全抛釉的技术也比较成熟了;从设备上来讲，喷墨基本普及了。您是否觉得行业即将进入技术发展的平缓时期?

黄建平：我不这么认为。所有的技术还处在一个发展过程，喷墨也好，抛光砖的布料器也好，都还有非常大的发展空间。由于我们跟意大利、西班牙的同行保持着比较密切的交往，所以发现了他们尚在研发，还未全面商品化的技术，而这些技术都是自主创新的，基本上都是一个产品公司和一个设备公司合作定制研发，所以技术的独占性相当强。有的技术在市面上根本看不到，但这些东西可能对于瓷砖未来的发展有着强有力的支撑作用。

举一个例子，这个属于技术机密，我也不想说太多 你能想象下，喷墨打印不单只用在釉面，还应用在胚体装饰，取代多管布料系统作用的技术是什么样的?目前生产的抛釉砖，其装饰效果仅限于表面，技术局限导致不耐磨，只能用在室内，不能用在公共场所。但这种技术出现后，就用相当于喷墨的原理，不喷墨水，改喷粉料、布料，造出极度仿真的石材，造出表里一致都达到石质的效果的通体砖。

陶城报：看来唯美一直是将对最先进技术的追求当作核心竞争力之一。

黄建平：我们一直在想，如何获得这些尚在研发阶段的尖端技术。结论是，我们不能只是跟色釉料公司、设备公司简单进行买卖或交换，必须要走前一步，要跟拥有自主知识产权技术的同行，去开展深度合作。我们甚至不排除用一些资本的手段去收购一些国外的研发公司，但暂时没有具体时间表，或者说我不方便透露计划和时间，但这个大方向肯定不会改变。

陶城报：之前在国内有一个非常乐观的观点，认为现在我们的技术和研发水平已经跟国外最领先的水平已经差不多了。在您看来，我们实际上离国际最顶尖的水平还有多远?

黄建平：过去我们喜欢说什么五年、十年差距，但我觉得这种描述太过于普遍，我只能说，现在我们所接触到国际的先进技术已经商品化了，是谁都可以获取的，但是国外一些知名品牌都非常强调自主创新，其所掌握的一批核心技术根本买不到。那些高端产品就是建立在这个基础上的，用商品化的设备可能做到七八成像，但是做不到那种实质，更何况他们还在不断地创新。

我们要正视这一点，也必须要承认，这个距离还蛮远。我们中国的企业差在自主创新基础不好，比如说机电一体化的制约，这些人员往往只处在一种维修状态，并不处在创新状态。但在国外，行业间、上下游已经形成了一种相互信任的诚信体系，上游装备研发企业有商品化的东西，但同时又会跟某个产品企业去做一些专项研发，彼此人员结合度很好。不会出现今天声称专项研发定制，明天成功后就卖到全世界各地的状况。打造这种诚信体系，中国可能还需要几十年，因为中国人现在就处在一种高速发展所带来的烦躁中。现在是大家相互模仿，看谁跑得更快的阶段。这不能简单地说是错误，我们也无法去全力对抗，这种生存环境是客观现状，是一个系统，很正常，没有办法一下子改变。

我们在尝试通过国际间的合作，为自己寻求一个有别于国内大环境的一个小环境，而保持在竞争中领先一步，这是我们会去做的。但不能跟您透露时间，也不能够透露项目，只能给您一个期盼，或许会在明年，我们将做成一件大事，是谁都想去完成的，但我们必将是全行业第一个完成的。当然，世界金融危机过后，现在和国外的企业寻求合作是最好时机，但是说实话，面对语言上的障碍，文化上的障碍，价值观的障碍，合作谈何容易。

陶城报：那么在您的定义当中，什么样才能够称得上是真正的创新?它应当包含哪些方面?

黄建平：从产品层面来说，依赖一个新技术、新工艺、新配方的整合，就会出现一个新的品类，新品类的出现会打开一个更大的市场，可以称之为真正的创新。在这之后，新花色的增加，彼此间的模仿，其实也不可避免，也是生存的基础。像我们，立志做品牌，就有三五年一定要构思一个新的品类规划。比如说，可能明年您就会看到我们有完全不同于现在的全新品类出来了。

做新品类会有风险，它需要企业有这种抗风险能力，万一失败了也不伤筋动骨。这种研发，成功了会带来很大的利益，所以我们会去做。当然，大部分的企业就是你做出来了，卖好了，他马上快速地跟进，生存得也不错，因为中国市场庞大，有足够的空间和机会，所以我们很难去评判哪种模式好，哪种模式不好，只能说每个企业有它的经营路径和风格。当然，更长远地说，有新品类、创新能力的企业可能会走得更远，毕竟创新是蓝海战略，而跟随者是进入红海搏杀。但现阶段来说，各自有生存的基础和理由，甚至红海战略比蓝海战略赚的钱更多，关键是，大家都坚持自己的风格就好。#p#副标题#e#

陶城报：今年以来，整个行业所面临的状况，其实是比较严峻的，市场萎缩、原料上涨、能源限制，甚至招人困难。您怎么看这个状况?会不会促使我们这个行业洗牌?

黄建平：对于品牌企业来说，肯定是利好消息，竞争门槛越来越高，压力越来越大，最终有实力的才能撑下去。至于会不会出现淘汰.

缺电到底是暂时还是长远的，这个不好说。广东的话，限电、缺电这么多年都已经是一个常态，年年都是这样，我们习惯了。江西、湖南，今年会比较困难，明年电力供应的问题应该还是会解决的，因为有市场，就会增加供应量。

当然大的趋势，我们要注意。在 十二五 规划里面，对节能减排的压力越来越大，整个陶瓷行业的社会形象不太好，大家都认为陶瓷的制造端能耗高、污染大，未来生存的社会环境会越来越差。所以实施节能减排势在必行，但这将导致成本不断地往上走，从原材料、能源、人力资源到实施节能减排本身，这些成本的结构会发生很本质的变化。在这种变化下，只有附加值比较高的企业才能够生存，只有三五个点薄利的企业，很难扛得住，这种大环境还是会比市场环境给企业造成的压力更大。

调整是必须的。比如清远，当地陶瓷协会专门赞助了一百多万，买了两辆扫地车，天天扫，天天洗，现在已经没有灰尘了。

陶城报：的确，当大家都是不规范地去做，就算少数几家做得比较好，但是社会仍然会对整个行业有着偏见，对于个别企业产生误读。

黄建平：陶瓷行业给人家的印象是什么呢?占地面积大、税收少，是个不受欢迎的行业，这个行业要生存不是那么简单。陶瓷企业上市很难，戴着高耗能，不环保的帽子，首先这个就不为资本市场看好。

唯美现在的选择就是只能往高走，要积极地节能减排，要上很多环保设施，从指标上硬打硬的达到标准，而不是靠公关。当我们的环保水平达到了意大利同行的标准，政府还会赶你走吗?它没有理由。但这个投入不是简单的，而是非常厉害的，会增加高昂的成本。所以，你得确保自己在生产端能够活下去。

陶城报：现在投入一条主流的生产线，据说要资金四千万左右，那这四千万应该只是包含它生产这一块，是吧?要实现清洁生产，我们得追加多少投入?

黄建平：要达到意大利生产线的那种节能减排水平，一次性投入至少增加50%，也就是说，四千万要变成六千万。而且，这还不是最大头的。比如说除硫、除氮，要用大量的水和添加剂，烟气要洗过之后才能排氮，运行成本很恐怖。每生产一个平方米瓷砖，估计至少要增加一两块钱的成本，那是很大一笔数。而且要装这些东西，要有场地做环保的布置，原来可以装三条生产线的，改造后最多装两条。此外，从能源的角度来说，要完全达到最严格的标准，就只能使用天然气，使用目前其他的能源方式都无法达标。

陶城报：在品牌树立上，瓷砖企业比较羡慕卫浴企业，因为不可能将自己的LOGO打在产品的表面上，但是卫浴企业就可以。

黄建平：是，这是卫浴企业比我们幸福的一个方面，也是瓷砖的一个短版，但是即使是这样，也要继续做品牌。您有没有发现很多零配件的企业，包括一些做电脑芯片的企业，也没有LOGO打在外面，但还在做广告，也要成为品牌。消费者在购买时会想到买什么品牌，就是看你的品牌建设如何，影响力够不够，所以打造的投入我们还将持续。

陶城报：唯美是率先把这种文化的概念注入到品牌当中去的，那么您是想通过产品为给消费者传播一种什么样的文化?

黄建平：要分不同的阶段，目前我们结合得比较好的是将中国传统的陶艺，和中国传统的书法、水墨画，融入瓷砖这个载体，去传递更多的价值。虽然这些产品占的比例不是很大，但工夫在诗外，它更重要的是提供给消费者体验式的消费。因为瓷砖它不是一个快速消费品，很多的企业只能在买的时候才让消费者认识到。而我们想的是，怎么在消费者购买之前，还是儿童的时候就认识我们，这些想法通过文化营销的手段都比较好地解决。比如说，我们的博物馆，现在每个周末都要预约的，因为排满了。全东莞的学校都会来，每个周末过来一百几十号的学生，很多是家长陪同的，过来参观、玩陶、赏陶。他们不是来买砖的，但是假设有天他们要买砖的时候，第一个选择肯定是马可波罗。这就是文化营销的作用。

这是一种知识传播。一个人一辈子绝对不会对第一次忘却，任何知识，任何经验，第一次是从哪里获取的，都会记得住。我相信我们这个平台能让非常多的人第一次亲近和接触陶瓷。陶艺，就是玩泥巴，给他的影响是不可磨灭的。我们不是做眼前，这种方式将品牌印记的影响扩散得很深远，这些互动者今后都可能是我们的忠实消费者。

陶城报：我想问一下，您当初是怎么想到在行业里面率先做一个大店模式和奢华店的模式?因为在这上面的投入成本是非常大的。另外，您还要能够说服经销商们一块儿去做这个投入，很不容易。

黄建平：在唯美的价值体系里面，是内也好是外也好，大家对很多无形的价值是认同的，然后将这些无形的价值转换为实在的生产力，转换为竞争力，转换为有形的价值 这些成功的转换案例，在唯美整个十几二十年已经上演无数次。依靠这种相同的信念，只要唯美策划出来，认准了这个，做好了沟通，大家都会满怀信心地去做。当然，实施的效果会有差异，有一些地方的效果好一点，有一些地方的效果差一点。但时间检验后，我们的种种措施，总体来讲都是成功的，所以我们做一些事情就比别的企业更顺一些，胆子更大一点，不需要很长程序的示范或者很长时间的酝酿。

陶城报：当时您是基于一种什么样的判断，敢于去做这么大的投入?

黄建平：这就是我刚刚讲的，一个品牌的建立，就像我们个人理财一样的，您一定要存钱，您一定要在您的个人信誉的账户上不断地存钱，您不要老是想着支取，要到了需要的时候，才去支取。唯美不单做眼前的事情，更着眼于5年以后、10年以后，会成为什么样的品牌，什么样的企业，所以现在就要去做存入的工作。这些东西很多人会评价为做傻事或者纯属务虚，不要紧，等到出了成果的时候，之前存贮的一起爆发出来的时候，人家才看得明白，才知道它的影响力。

像我们武汉的大店，当时租金非常便宜，十几块钱一个平方，我们签了很长时间。虽然开始那个地方不是核心商圈，但当我们做了以后，马上把它周边的价格抬起来，市场非常感谢我们。因为它运营市场的人也希望找龙头品牌，起到带头的作用，他会给比较低的门槛，比较低的租金。我们北京大店也是。

当然，这种模式要求的体量要够大，我们的风险就是早期那个地方不是核心商圈，人气不是很旺，需要很多终端的拉动和促销来造这个人气，来造旺这个势，但是我们不怕，这方面我们有底气，我们走在哪里都会改变这个核心商圈的布局。如在北京闽龙，也是在路边比较偏，在建的时候，大家都不看好， 这个地方哪有生意? 建好之后，核心商圈就给我们改变了。这个是需要一定的勇气和实力才能做得到的，因为我们为未来投资，我一签五年、十年，所以现在我可以享受到低租金。但做市场的也不傻，一个不赚钱可以，别的跟进了，他就要挣钱了，所以别人跟进的成本肯定比第一个做的成本高，这也是很公平，公道的。

陶城报：怪不得其他的品牌在跟随马可波罗的大店策略时，非常痛苦。虽然您是为自己未来的发展在做，但从客观的效果上来讲，大店的军备竞赛，把很多竞争对手从资本到具体的经营策略上全部给打乱了。您认为现在多大的面积是最合理的?

黄建平：我们武汉的大店有一万平方米。因为我们有完善的产品线去支撑，在这种超级大店里面，不仅是摆产品，还设计了很多功能，如文化模块、陶吧，也成为了联系学生，联系社会的一些桥梁。还有工程客户的VIP室、培训室。与其说它是一个店，不如说它是一个武汉分公司的总部，是一个可以辐射湖北的平台。

但从一般的品牌来说，我建议500平方米，最多不要超过1000平方米。每一个企业都应该根据自己的情况去制定最适合自己的竞争策略，单纯仿一个方面肯定会付出很大的代价，因为这个大店只是一个表象，它背后是一个系统的支撑，它整个的营销体系，它的结构特点，方方面面的具体支撑。齐白石曾经说过， 学我者生，似我者死 ，凡事不能只看表象。

陶城报：也祝贺马可波罗球队拿到了去年的第三名。唯美应该是陶瓷行业中对于体育营销是运用得最为成熟，最为成功的企业，那么是什么机缘使您想到以体育为载体去做一些品牌传播的?

黄建平：这个不可复制，成功讲究天时地利人和。企业内部的想法，意愿只能是人和的部分。但幸运的是，因为我们在东莞，而东莞是篮球城市，首先有这个资源，要是在别的城市，没有这个资源，想都不用想。体育营销本身也是大的文化营销的一个范畴，我们选择是有原则的，不是乱选，篮球是所有体育项目里面受众面最广的，而CBA本身是中国所有体育项目职业化运营和市场化运营最好的，所以我们作出了这样的选择。我们做这件事情也保持着惯常的风格，就是从小、从低开始合作，开始潜行，开始培育，而不是等到球队成绩很好的时候，再拿多少钱去砸它，去冠名。我们也是一签就是五年、十年，从球队刚刚进入CBA，成绩很差的时候，就开始投入，开始一步步地培育，直到现在定下三年之内要拿总冠军的目标。

这方面，我们也是坚持一个体系去做事。耐克 马可波罗篮球夏令营马上要开营了。之后，我们会跟NBA合作，创办中国真正的篮球学校。这个学校整个人才的培养机制，包括跟美国NBA的接轨，包括它未来的这些人才的引进，培养都是一个体系。所以说，两三年之后，我们球队获取总冠军的底气和条件是存在的。#p#副标题#e#

陶城报：您是否可以透露一下您在这个方面的预算的投入大概有多少?

黄建平：整个球队一年在两千万左右吧。但我们认为这笔费用值得，红星美凯龙和居然之家，在央视投放广告，花了六千万。而这个跟体育事件结合起来，带给给消费者的印象，传播的效果非常好，我二千万的效果不亚于他六千万的效果，所以不要说我花多了，应该说我还赚了四千万。

我可以跟您透露一个小消息，马可波罗未来的形象代言人也将出现，但和卫浴企业去找现成的明星不同，这个代言人是我们自己培养的。他现在还没有成名，但是我看好他未来一定能够进入NBA，甚至可以成为姚明这样的国际巨星。虽然他现在才十八，十九岁，但我现在就签掉他，马上就在他身上投资，我已经有几个这样的对象，尽管我的投入期可能是三年，也可能是五年，但等到他真的进入NBA，达到姚明这个级别，我再去投入，就完全是两个概念。

因为我们有这个球队的这个平台，我不仅为自己的品牌谋划了未来的世界级形象代言人，而且我跟他签的这个合同，是要来运作他的。当别的产品要来找他做合作时，我将来收的钱比可能比现在投入的还多。

陶城报：在描写NBA的冠军球队时，经常会说，冠军要具备三点，第一个是要有一颗冠军的心。第二个，要对胜利有饥饿感。第三个，这个团队的化学反应。应该说在这些年来，一直跟着唯美走的经销商，都已经赚到了足够的钱。是否可以把省级营销中心的设置，看成对于经销商的饥饿感的重新启动?

黄建平：对，我们要永远处于创业的状态，不能够有守业的阶段，要一直置身于创业的状态和思想中。省级运营中心，年底可以总结一下。小富即安，这是人的规律，我们通过这样的一种嫁接，把公司跟经销商更紧密地结合，令到文化的传导和企业的行为更大程度地去影响经销商，这种鞭策，这种压力会更到位。从机制上，尽量让这些已经有钱，已经在享受的经销商，尽量不要在营销一线，改做老板，做投资者。

必须要承认，要是我们不成立省级运营中心，他们是不放心，也没有这个组织能力，把生意交给下面的职业经理人。我们介入后，就形成了一种比较好的组织架构，让他原来的职业经理人也持一点小股，然后在统一的主导下，让这些还没有富起来的、有创业欲望的年轻人在一线打拼。

唯美最强的就是组织能力，因为大企业做什么事情都是很有组织，很有层级的，跟经销商的人脉资源，对当地文化的理解一结合，就提升了远程作战和服务能力。当然，保持经销商的忠诚度的方法有很多，最重要的就是要让他一直有钱赚，这才是最根本的。这套机制启动之后，将公司的营销业绩提升了10%左右，目前来看，是很成功的。

陶城报：这套机制，会不会增加企业总部的管理成本?如果大面积地去推，人才的培育的体系是否会跟得上?

黄建平：我们这个体系推的速度完全取决于人才供给的速度，能够组成多少支这样的团队，就开出多少个运营中心。我们目前建立了6个省份的运营中心，平均每个中心配备10个人。现在这种模式已经不需要怀疑，经销商的积极性也很高，主动申请的也很多，因为可以通过省级运营中心把二线、三线、四线市场开拓出来，这是对于经销商最直接的服务。但是团队先需要先经过训练。#p#分页标题#e#

陶城报：大家都承认，整个陶瓷行业都不团结，而每个地方政府各打各的算盘，您认为，未来是否能从国家的层面，对陶瓷行业重新设立一些准入的门槛和游戏的规则?

黄建平：这种设想根本就不可行，不现实，陶瓷行业目前是以民营企业为主，而且地方政府各有各的利益，上有政策，下有对策，很难协调。中国的陶瓷行业要走向真正的规范，中间必须经过十年、二十年的竞争。现在行业的发展还没有到那个成熟度，品牌的集中度和资本的集中度仍然不够。意大利陶瓷是七个集团，垄断了70%的市场份额，每个集团都是过百亿的。但在中国陶瓷行业中，没有哪家企业能够占有如此大的份额，因为还没有出现真正意义上的老大，所以就如一盘散沙。只有经过一定的洗牌、兼并，最后形成若干个，相互制衡的力量，谁都吃不了谁的时候，才有可能出现企业自主的商会，才能自主制定行业游戏规则。

陶城报：其实唯美偏安东莞，相对佛山的大环境而言是比较孤独的，您是怎么把这个团队给带出来的，给培养出来的?

黄建平：虽然我们身在东莞，但是眼观天下，没有封闭自己，经常跟行业交流，特别我们各个层次都经常有去观摩、学习，也在不断地向同行先进的企业学习。要说优势，可能是我们少了一些干扰，少了一些烦燥，可以在这种比较孤独的环境中，进入做事的状态。在人才方面，我没有什么很独到的心得，每个员工的工作机会、成长机会，企业的愿景，都是一些很基础的整个构成，而没有什么独到的秘诀，唯一的可能是，我们在很多的细节上面想得比人家多一点，执行得比人家到位一些。

我的看法是，要根据人才的潜能，给他一个空间，让其尽情地施展出来。他一旦坐在这个位置，戴上了这个光环，承担这样的和使命的时候，就发生变化。相当于我们选干部，是因为他有这个能力，才让他坐这个位置;还是给他这个位置，让他做到这个能力，这是两个不同的思路。

陶城报：最后还有一个比较敏感的问题，唯美旗下有三大品牌，但今年金祥云更名为洛可可了，这是为什么?您方便解答下吗?

黄建平：这个名字改变不重要，重要的是我们对于定位重新设置了。原来推出金祥云的时候，我们想直接做三四线市场，定位于做县级市场的领导品牌。但是到后面，发现一个企业做这么大的差别的定位，做不到。我不可能要求工人按两个标准去做产品，但是这个团队又拉起来了，品牌也做出去了，也有一部分的经销商，怎么办?就重新定位，最后定到跟马可波罗的定位是基本一致，甚至还要往高走。洛可可本身是一个装饰风格，巴洛克之后的一个装饰风格，是一种新古典主义。马可波罗，您可以理解为一个比较经典的古典主义，巴洛克放在马可波罗里面是适合的，但是洛可可是一个新古典主义，可以独立出来。当然，落实到产品上，洛可可的定位会更高，卖价会更高。如果用车来比的话，马可波罗是丰田的，LD是凌志，然后洛可可是保时捷或者说是法拉利。

为什么金祥云要改变定位呢?因为唯美整个体系，包括研发、生产到销售，整个理念都是做品牌，做高端，往上走可以，往下走做不了，经销商根本不知道怎么做，因为管理体系都不一样。我们金祥云一面世，第一个会议，我就说选错地方，应该是在招待所开经销商会议。但金祥云是去五星级酒店去开经销商会议，您看企业的惯性多厉害，团队所有的成员一开始就是操作高端品牌的习惯，有一些东西是要认命的。

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