班组长的使命与职责

　　陶企班组建设与班组长管理连载①

　　在陶企生产管理中，最重要的工作，就是班组管理。

　　笔者从事企业管理二十二年，分别在水泥厂、钢铁厂、电子厂及陶瓷厂从事班组、车间、行政管理，比较熟悉企业的生产活动，了解班组工作的重要性。所以说，一个企业的管理好坏，与班组工作管理有直接关系。班组管理好，企业的经营业绩相应就会好。同样，班组管理差，企业经营业绩就会随之变坏。

　　我们时常把班组当作企业生产管理的组织细胞。好比我们的身体，细胞健康，身体才会健康。班组细胞健康，企业才能充满活力。与此同时，我们还喜欢把班组长比作兵头将尾。班组长作为管理的基础组织，与战场一样，班组长是直接带兵作战的基础指挥员，战争输赢成败，取决于班组长的正确指挥与决策。

　　尤其是近年来，陶瓷行业高速发展，各家陶企需要大量优秀的基层班组管理工作者。而现状是，受陶瓷行业的劳动强度等影响，行业班组长的文化程度普遍不高，主要依靠技能与经验积累受命于班组管理。因此，他们在管理知识与管理技巧上，与现代化管理的要求存在着一定的差距。

　　笔者在陶企中作班组长管理培训多年，就如何提升行业生产管理之班组长管理的实战，从理论到实践，结合陶瓷行业生产管理的基本现状，愿意做一些分享。是好是坏，见仁见智，希望与行业的管理专家共同探讨。

　　(一)

　　我们常常说，每个管理者都有其使命与职责。那么，班组长的使命与职责，就是指班组长职业道德和个人职业素养。一来包括班组长的管理水平现状;二是班组长的地位的界定;三是班组长的管理艺术;四是班组长的工作使命;五是班组长的工作职责;六是班组长的综合素质。

　　我们首先来了解一下陶瓷行业的班组长的管理水平现状。笔者在某大型陶瓷集团担任人力资源部负责人时，针对工业园区的班组长就他们的个人职业经历做了一次系统的归类比较，详情请看图一。

　　依据上表可以分析：第一，班组长从业人员文化程度普遍不高，陶瓷行业班组长很少由高学历的人员担当;第二，工作经验积累尤为重要，一般班组长在陶瓷生产企业生产车间从事某个岗位的时间长，对本岗位的熟悉程度高;第三，技能必须优秀，我们从他们的工作经验分析，由于其对岗位的技能了如指掌，在技术管理层面来说，更适合现场处理问题。

　　(二)

　　陶瓷生产管理流行一句话叫：生于原料，死于烧成。换句话说，就是指陶企生产管理受到原料、工艺技术的支持为先。其次就是在烧成过程中，对坯体烧成的控制过程。控制得好，产品质量稳定，且优等率高。控制得不好，各类缺陷都会产生，也就会降低产品质量，提高生产成本，导致企业经营性受损。无论是从源头的原料车间班组管理，还是到陶企不间断生产的班组管理，除了工艺技术的影响外，对技能的要求，尤为重要。所以，在陶企生产管理中，较多的企业管理者选择班组长的时候，首先关注的是班组长的技能水平与经验。

　　在陶企生产管理中，班组长的管理水平现状可以归纳为五类。

　　一是生产技术型。这一类班组长缺乏必要的管理知识与技巧，不善于人际关系的处理和沟通，他们对待班组成员与对待设备一样，机械化运作。二是盲目执行型。这一类班组长则是态度生硬，对待班组成员靠得是强加于人的管理作风。上面人云亦云，上级要求做什么，他就干什么。没有主见，缺少独立的思考。三是大撒把型。这类班组长不求上进，不求甚解，日子得过且过;犯错怪罪属下，有问题推逶给上级处理;凡事搪塞，拖拉。四是劳动模范型。这一类班组长工作勤勤恳恳，任劳任怨。车间生产管理过程中，凡是自己看到的问题，都会主动向前去做去解决问题，但不会主动要求班组成员共同完成任务，缺乏必要的领导方法。五是哥们意气型。这一类班组长讲感情用事，对待班组成员，尤其是亲人、同乡面前，就没有原则立场。陶瓷生产企业的用工特性，主要还是依靠老乡带老乡，亲人带亲人，极易造成地域性的成员结构。如果班组长不把握好，就极容易造成小团体主义思想，给企业管理和规章制度的执行不利，带来弊端。

　　(三)

　　在陶企管理中，我们习惯从纵向结构划分其管理的层次，这也是陶企人力资源管理组织结构中清晰的定位。综观优秀的陶企，其组织结构流畅，且简洁高效。那么，班组长在纵向结构中的地位，属于最底层，也就是执行层，我们从图二可以看到一个金字塔式的自上而下的管理架构模型。

　　图二：班组组织结构模式 以某大型陶瓷集团公司为例，督导层则是中层主管(含线长、大班长)以上管理人员，管理层则是生产经理、厂长等，经营层则是集团公司决策委员会成员。

　　(四)

　　班组长的管理艺术是班组长管理水平的一个临界点。包含着班组长的计划能力、组织能力、沟通能力、控制能力、决策能力。班组长管理的人员，少则三五人，多则二三十人。以抛光砖烧成车间班组长为例，需要管理的是瓷砖入口、储坯、窑炉烧成、磨捧、出口等几道工序，每个工序都会有一定的定员。从前工序到后工序，管理长度跨度达三百米以上。工作计划，班计划、周计划、月计划，都要依据公司的生产目标来定，然后组织分工，派工。当遇到生产管理问题及劳动用工，考勤作息、员工思想与交流，班组长做好沟通工作。在控制与决策方面，对技术的控制更大程度上要求班组长有解决问题的能力，提高生产效率。

　　我们所讲的班组长的工作使命，应该归纳为十字加法方针：质量+效率+成本+安全+团队。班组长要出色完成工作任务，就必须严把质量关。班组长使命中，团队建设是核心制胜的法宝。一个班组，团结一致，无论是技术，还是人员合作关系，都能达到目的，那么班组长做起来也就轻松。班组成员整体优势一发挥，班组长就会朝更好的方向发展。

　　(五)

　　班组长的工作职责，主要包括三个方面：一是劳务管理，二是生产管理，三是辅助上级。

　　在劳务管理职责方面，主要是做好人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等工作。

　　在生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等。

　　在辅助上级职责方面，班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长职责目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。

　　与此同时，班组长还应具备相应的能力。

　　首先是专业能力，原料车间球磨工序，必须懂得球磨机的性能，球磨时间，球锻的研磨值配。压机车间工序，必须懂得压砖大小的技术参数，冲压次数等。烧成车间工序，必须懂得砖坯的烧成温度控制，烧成区的温差控制，烧成气流的排放等。其次是解决问题的能力。陶企生产过程受到气候、温度、还有原燃材料的值配设备运行因素等因素影响，随时随地会发生变化。如烧成车间，一旦发生翘边翘角，究竟是烧成坯体底温偏低，还是面温偏高，都需要班组长有准确的判断能力。这样才能及时调整烧成的工艺参数，有效控制问题发生。第三是组织能力，前面也讲述到，班组长的组织能力不单指派工，还包括技术攻关的组织能力等。四是交流与交际能力。陶瓷生产班组长既是横向的联系，又是纵向的沟通。前后工序都需要有及时的交流，一旦遇到生产技术难题，需要不同车间与不同工序的支持。第五是倾听能力。班组长要做一个有耐心的人，对上倾听工作安排，明确目标制，对下要倾听下属的心声。第六是幽默的能力。一个和谐高效的班组，必须要和谐愉快的工作氛围。班组长不能成天板着个脸，偶尔的幽默能化解矛盾，减少误会。

　　第七是激励的能力。一个出色的班组，善于激励部属。对班组成员工作的肯定与激励，更有效地激发班组成员的积极性。

　　第八是控制情绪的能力。班组长不能把个人的情绪写在脸上，更不能把负面的情绪带到班组工作中，否则，极容易造成工作中的矛盾激化，加速班组的矛盾发生。

　　第九是自我约束的能力。俗话说，上梁不正下梁歪，班组长不带好头，就不能严格要求自己的下属做好本职工作，包括对身边的近亲，乡邻，都要一视同仁。身正，则不怕影子斜。身正则廉，廉则生威。

　　第十是培养的能力。在这里，特别要强调一点，很多班组长生怕别人学到技术，从而挤兑别人，很少去培养人才，这也是当前陶企生产管理中一个怪象。某大型陶瓷集团公司，正是因为班组培训与引导，班组成员的动手能力强，所以班组长做起来更加轻松。

　　第十一是概念化能力。所谓概念化，我理解为，班组长应该具备完整的班组长管理的知识，能灵活运用，并能对班组管理和技术管理等，有着系统管理的方法。这样，才能出色完成班组长这个职位所赋予的使命与职责。

　　下期预告：团队文化与班组建设

　　(作者系金牌亚洲陶瓷行政人力资源中心经理)

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