专访北大纵横中国房企处于手工作坊阶段

　　我们国家房地产企业的文化管理特点就是所谓的"二奶文化"，很多企业都有制定自己的愿景、使命、企业精神等等，但这些东西听起来很美，做起来很难。

　　观点地产讯：北大纵横管理咨询公司合伙人陈肯先生原任金地集团企业管理顾问公司总经理、金地集团人力资源高级顾问、首席培训师、深圳金科房地产咨询机构首席顾问，对中国的房地产企业管理模式有着多年的研究探讨。事实上，在现在的市场状况下，模式之争已经日益显出其重要性，至少大家都知道，万科就是学习新鸿基的发展模式而走向成功的。因此，对房地产企业管理模式的研究也成为很多人关注的范畴。

　　日前，观点地产专访了陈肯先生，请他讲述了中国房企的管理特征。

　　观点地产：您对中国房企的管理模式有着多年研究，那么您认为目前中国房企的管理特点是什么呢？

　　陈肯：中国房地产企业的管理特点是有明规则，浅运行。虽然有明确的规则，但是运作起来和写在书面上的规章制度不是完全吻合的。所以用六个字概括就是"明规则，浅运行。"

　　通过我这么多年的研究，我认为管理模式可以分为几个方面。一是企业文化，就是它的使命、价值。一个企业要存在，一定要有它的价值观，然后有它自己的使命。愿景和使命确定了以后，再来确定企业发展的战略。战略就是来实现愿景和使命的。而战略的实现就是要做好管控，做好各种流程制度。

　　我们国家房地产企业的文化管理特点就是所谓的"二奶文化"，为什么这么说呢？因为我们现在很多企业都有制定自己的愿景、使命、企业精神等等，但是这些东西听起来很美，做起来很难。就好像一个老板在夜总会、咖啡厅听到几句时髦的话，就拿回去挂在自己公司的墙角上。这种东西在企业是没有市场的，真正能反映企业核心价值观的是企业中办得到的愿景和使命。中国的房企文化管理就是说得是一套，做得完全是另外一套。

　　从战略管理这块来说，我们房企的特点叫做"西瓜皮战略"，就是指溜到哪算哪。换句话说就是没有具体的战略规划，完全是走一步看一步。

　　在管控的这块，我们的房企可以总结为"先生孩子，再认老子"，就是有钱先去找项目，生了一堆孩子，最后才去找谁是他的爸爸。正常状况下，应该是倒过来，先有父亲，再有小孩的。但是我们房地产企业的状况都是这样，项目做了很多，但是项目之间的关系很乱，都是扯不清楚的。

　　从流程这块来看。照理应该是规划、设计、施工、销售等等，流程应该是很清晰的，但是现在的房地产企业的流程管理常常是一团乱麻，没有什么头绪。所以在这样的制度还是很不健全的。

　　最后从绩效薪酬这块我们很多房地产企业的绩效管理都是"秋后算帐式"的，就是最后的结果来决定。看结果怎么样再决定绩效，施行秋后算帐的策略。这种情况下的绩效考核对员工的工作积极性是起不到很大的作用的。真正意义上的绩效考核应该是对绩效过程的控制，目的应该是改善绩效，而不是对最终已经形成的结构做太多的惩罚。如果过程控制得好，结果已经出现就没办法改变了。

　　所以我们现在就是缺乏把刚才说得这些东西明明白白地制度化，实实在在得落实到行动上。

　　现在很多房企对管理都可以拿出很多规定，但是你去问它的结果、它的原理，包括老板在内都是不知所谓的。所以维持企业运行绝对不能是浅规格。

　　观点地产：那您认为造成这种"明规则，浅运行"的原因是什么？

　　陈肯：房地产企业其实是有分阶段的，农民也可以把房子盖起来。第二个阶段就是粗放式管理，就是相对有一些管理方法，但是很简单。第三个阶段就是规范化管理，就是说各项制度都已经有了，但是还不是很细；第四个阶段就是精细化管理，这笔规范化管理细化了很多制度和流程。最后一个阶段是精益化管理。

　　我们现在会出现很多的管理问题，就是很多企业还处于手工作坊阶段或者到粗放化管理的过渡阶段。所以在这种情况下，大家觉得没有管理照样能赚到钱，那有什么必要去抓管理呢？

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